Darüber könnte man wohl streiten Schleuse, die in der Bay Area ansässige Venture-Firma in der Seed-Phase, schlägt über ihr Gewicht hinaus. Das rund 15 Jahre alte Unternehmen verwaltet nur rund 500 Millionen US-Dollar an Vermögen – einschließlich eines 150 Millionen US-Dollar-Fonds, den es im Januar stillschweigend geschlossen hat – und tätigt jedes Jahr nur eine Handvoll neuer Investitionen. Allerdings mit Investitionen in Okta, Lyft und Starkware, die bewertet wurden 8 Milliarden US-Dollar im Mai, unter anderem Der konzentrierte Ansatz scheint sich auszuzahlen.
Das Ausstellen so weniger Schecks, insbesondere in einem boomenden Markt, könnte sich für einige Anleger als frustrierend erweisen. Aber im Laufe der Jahre hat es Floodgate erzwungen kleine Mannschaft um viele tausend Stellplätze zu sortieren und diejenigen zu identifizieren, die seiner Meinung nach das größte Potenzial haben. Jetzt haben die Mitbegründerin Ann Miura-Ko und Tyler Whittle, ein Senior Associate der Firma, ein neues Programm entwickelt, um Studententeams dabei zu helfen, auf ähnliche Weise ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie große Ideen aussehen – und warum die meisten Konzepte keine großen Ideen sind.
Um mehr Details über das Programm zu erfahren – und auch, um Miura-Kos aktuelle Perspektive auf die Startup-Szene in der Seed-Phase zu hören – haben wir Anfang dieser Woche mit ihr gesprochen. Auszüge aus diesem Chat, der Länge nach bearbeitet, folgen. Sie können unser ausführlicheres Gespräch hören hier.
TC: In diesem Sommer haben Sie viele Studenten eingeladen, hier in der Bay Area mit Ihnen an Startup-Ideen zu arbeiten. Haben Sie gemeinsam Unternehmen gegründet? Wie hat das Ganze funktioniert?
AM: Wir gingen zu einer Baugemeinschaft, die wir im Jahr zuvor gebaut hatten, und zu [Stanford’s] Ingenieurschule [where I teach], und an die CS-Abteilung einiger Universitäten und sagte: “Hey, wenn Sie daran interessiert sind, ein zukünftiger Gründer zu sein, und Sie ein großartiger Baumeister sind, dann sind wir daran interessiert, mit Ihnen zu sprechen.” Die Hauptbotschaft dort war: „Wir brauchen Sie nicht, um tatsächlich eine Idee zu haben, an der Sie arbeiten. Wir möchten nur, dass Sie ein erstaunlicher Baumeister mit einer unglaublichen Menge an Neugier sind.’ Teilweise, [that’s because] Sie müssen in der Lage sein, schnell zu bauen und Produkte tatsächlich wegzuwerfen [sometimes] aber man muss auch neugierig auf die Geschichte der Branche sein, in der man arbeitet. . .
Ziel ist es, ihnen dabei zu helfen, große Ideen zu identifizieren. Was ist Ihre Definition einer großen Idee und woher wissen Sie, wann Sie sie sehen?
Mir ist klar geworden, dass es zwei Arten von Unternehmen gibt, die wirklich groß werden können. Einer ist: Sie haben eine Idee, und die meisten Leute verstehen diese Idee eigentlich schon, aber Sie sind einfach operativ besser und übertreffen damit alle anderen. Mir wurde klar, dass wir als Seed-Investor keinen wirklichen Vorteil haben, wenn wir in diese Unternehmen investieren, weil wir nicht genug von den Abläufen sehen, um zu wissen, wer diese Art von Startup am besten betreibt. Also, wenn Gründer hören: ‘[You] brauchen etwas mehr Zugkraft, bevor wir eine Entscheidung treffen“, das liegt höchstwahrscheinlich daran, dass Sie ein Unternehmen führen, das stärker operativ ausgerichtet ist, im Gegensatz zu der zweiten Art, die meines Erachtens auf Erkenntnisse ausgerichtet ist.
Bei einem auf Erkenntnissen basierenden Unternehmen geht es in Wirklichkeit darum, das zu identifizieren, was wir einen Wendepunkt nennen, der aus einigen Komponenten besteht. Erstens ist eine Art Änderungsereignis eingetreten. Es könnte technischer Natur sein – CRISPR wurde erfunden – oder ein regulatorisches Änderungsereignis, wie Telemedizin über Staatsgrenzen hinweg erlaubt ist, oder es könnte gesellschaftlich sein. Die häufigste, auf die die Leute jetzt verweisen, ist die Arbeit von zu Hause aus.
Das Änderungsereignis macht ein neues Feature möglich, oder es ermöglicht, dass ein Produkt billiger oder schneller gebaut wird, oder Sie könnten auch ein völlig anderes Geschäftsmodell haben, das ermöglicht wird. [For example] Sie lizenzieren es, anstatt es monatlich bezahlen zu müssen, oder umgekehrt. Oder das Business-Ökosystem ändert sich grundlegend.
Wenn das passiert, wenn Sie es binden können [that inflection point and change event to]’Dies wird daher in den nächsten zwei bis drei Jahren eine grundlegende Anziehungskraft und Akzeptanz meines Produkts schaffen’, jetzt haben Sie eine Einsicht, die Seed-Investoren sein sollten [funding]. [And] Das ist die Art von Dingen, von denen wir wirklich erwarten, dass unsere Schüler sie wirklich herausfinden.
Fördern Sie diese Studenten?
Ja. Wir schreiben allen Firmen Schecks über 50.000 Dollar aus, und dann sagen ein paar von ihnen am Ende einfach: „Wir machen das nicht mehr“ und schließen in diesem Fall den Laden. [But] Wir hatten zwei Firmen, die sind [going concerns] mit Investitionen von uns, und dann eine, die tatsächlich zusätzliche Investitionen übernehmen könnte, und eine, die das tun könnte [already] nahm eine externe Investition. Und so haben wir vier Unternehmen, die von 10 weiterarbeiten.
Wie viel Anteil bringen Ihnen diese 50.000 Dollar?
Wir überarbeiten das noch für das nächste Jahr, also möchte ich nicht festlegen, was wir tun werden. Aber es ist eine sichere Note. Und dann geht es bei der Anschlussfinanzierung nach Bedarf und auch [it’s tied to] Wenn Wir investieren in dieses Unternehmen, daher schwankt es auch in der Bewertung.
Vier von 10 ist eine ziemlich gute Trefferquote. Waren diese Studenten hauptsächlich aus Stanford?
Das wirklich Wunderbare daran ist, dass wir Stanford-Studenten hatten, aber wir hatten Studenten von der University of Texas, mit anderen Studenten von Yale und Penn und der University of Texas, also umfasste es tatsächlich mehrere verschiedene Universitäten. . . und wir freuen uns sehr, auf so viele Universitäten wie möglich zu expandieren. Ein interessanter Punkt, den wir gelernt haben, ist, dass Stanford-Studenten einfach sehr gut ausgebildet sind, wenn es um Startups geht. Das Schöne daran, Stanford-Studenten in diesem Netzwerk zu haben, war, dass unsere Stanford-Studenten die anderen Studenten in die Netzwerke zogen, über die die Stanford-Studenten so glücklich sind.
Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem 19-jährigen Stanford-Studenten vor wahrscheinlich 10 Jahren, der sagte, er fühle sich aufgrund der Kultur an der Schule unter Druck gesetzt, Gründer zu werden. Betrifft Sie das?
Ja. Deshalb habe ich es wirklich sorgfältig entworfen, damit Sie einen Ausweg haben. Ich finde es so wichtig zu erkennen, dass nicht jeder Gründer sein soll. Und tatsächlich werde ich in den Beziehungen, die ich zu meinen Schülern habe, bestimmten Schülern, die ich wirklich gut kenne, sagen: „Sie haben diese unglaublichen Fähigkeiten, die so einzigartig sind und nicht bei vielen Menschen zu finden sind, dass Sie zu einem großen Unternehmen gehen sollten ; Sie werden dort so viel Einfluss haben.’ Ich werde Studenten tatsächlich direkt raten, keine Gründer zu werden [because] es ist so ein bestimmter Wunsch bzw [requires] eine so spezifische Fähigkeit in einem bestimmten Moment, dass es aus meiner persönlichen Sicht nicht jedermanns Sache sein sollte.
Ich stimme mit Ihnen ein. Ich denke, es gibt bis zu einem gewissen Grad einen großen Schub für Leute, die technisch versiert sind [and] für Leute, die gute Ideen haben, in diese Richtung zu gehen. Aber ich hoffe, dass sie wirklich herausfinden können, ob ein Gründer in ihnen steckt, wenn sie ihnen diese Art der Exposition geben.
Setzt Floodgate aus Neugierde Scouts ein?
Wir haben kein Scout-Programm. Ich denke, unser Netzwerk aus Freunden, Familie und Gründern ist technisch gesehen unser Scout. Aber wir haben kein Finanzprogramm wie viele Leute es haben. Ich habe diese Art von Netzwerk von „Nichtpartnern“, mit denen ich mich regelmäßig treffe – das sind Angel-Investoren und Investoren kleiner Fonds – und was wir tun, ist, dass wir buchstäblich drei oder vier interessante Unternehmen teilen, die wir uns angesehen haben in den letzten zwei wochen. Und dann teilen wir einander mit, wie wir es fleißig machen würden. Und wenn die anderen Leute Interesse haben, sich das Unternehmen anzusehen, laden wir sie ein.
In gewisser Weise hat Y Combinator gerade seinen letzten Demo Day abgeschlossen. Verfolgen Sie YC als Seed-Investor genau? Was halten Sie von der Organisation, wie sie heute existiert?
Ich denke, sie bieten Gründern einen enormen Service, und ich denke, dass Leute, die Aufmerksamkeit erhalten möchten, dies auch tun [it]. Ich habe großen Respekt vor dem Produkt, das sie anbieten, und der Community, die sie anbieten, und der Art und Weise, wie dadurch Fundraising ermöglicht wird.
Für mich ist es nur eine schwierigere Plattform, mit der ich mich beschäftigen kann. Wenn ich nur zwei bis fünf Investitionen pro Jahr tätige und gebeten werde, einen Scheck mit einem rollenden SAFE-Vermerk einzureichen, dass, wenn ich heute Abend unterschreibe, es eine Bewertung ist und wenn ich morgen unterschreibe, es eine andere ist, und [the founders] kennen mich nicht einmal wirklich, aber sie sind bereit, sich bei mir anzumelden – nichts davon fühlt sich so richtig an. Diejenigen, mit denen ich zu tun hatte, waren eigentlich Gründer, die ich kannte, noch bevor sie zu YC kamen.
Aber ich verstehe, warum Gründer es lieben, und ich denke, dass sie enorme Arbeit in das Produkt gesteckt haben, und ich würde YC nicht außer Acht lassen. Ich weiß, jedes Jahr sagen manche Leute, die Klassen seien zu groß und alles sei zu verwässert und teuer. Aber Sie wissen, dass es in jeder Gruppe ein oder zwei außer Kontrolle geratene Hits geben wird.