Letzte Woche brachte TechCrunch die Nachricht, dass das Workforce-Management-Softwareunternehmen Rippling kurz vor dem Abschluss einer neuen Finanzierungsrunde in Höhe von 200 Millionen US-Dollar bei einer stolzen Bewertung von 13,4 Milliarden US-Dollar stehe, angeführt von Coatue. Wir berichteten auch, dass die Runde eine separate sekundäre Komponente in Höhe von 670 Millionen US-Dollar beinhaltete, die dazu dienen sollte, einigen Investoren des Unternehmens einen größeren Anteil am Unternehmen zu verschaffen und gleichzeitig den Mitarbeitern von Rippling – von denen einige bereits 2016 beigetreten sind – die Möglichkeit zu geben, einen Teil ihrer Aktien auszuzahlen .
Rippling lehnte damals eine Stellungnahme ab, aber in einem Interview am Freitagnachmittag bestätigte Gründer Parker Conrad unsere Informationen und fügte hinzu, dass es sich bei der sekundären Komponente tatsächlich um eine Ausschreibung in Höhe von 590 Millionen US-Dollar handele, wobei 200 Millionen US-Dollar für Mitarbeiter und 390 Millionen US-Dollar für Startkapital und andere Investoren zur Verfügung stünden.
Die Runde, Ripplings Serie F, ist ebenfalls fast ausschließlich eine Innenrunde. Coatue ist ein früherer Investor von Rippling, zusammen mit anderen Geldgebern dieser Runde, die die ganze Zeit investiert haben, darunter Founders Fund und Greenoaks. Das einzige neue Mitglied in der Cap-Tabelle ist Dragoneer, eine Investmentfirma in der Wachstumsphase in San Francisco.
Natürlich interessierte uns viel mehr als Ripplings neue SpendenaktionWährend wir also mit Conrad telefonierten, sprachen wir über den Umsatz. Wir haben über den neuen Büromietvertrag des Unternehmens in San Francisco gesprochen (derzeit ist es der zweitgrößte Mietvertrag, der dieses Jahr in der Stadt unterzeichnet wurde). Conrad teilte auch mit, warum Rippling relativ „frei“ von KI ist. Später in dieser Woche können Sie das vollständige Gespräch in Podcast-Form hören; Zunächst folgen Auszüge aus diesem Gespräch, der Länge halber bearbeitet.
Warum also dieses Geld aufbringen?
Ehrlich gesagt, es begann nur als eine Ausschreibung für Mitarbeiter. Wir wollten einen Weg finden, etwas Liquidität für frühe Mitarbeiter zu beschaffen, also gingen wir auf den Markt und wollten wirklich etwa 200 Millionen US-Dollar für Mitarbeiter bereitstellen, die Aktien verkaufen wollten. [But] Wir stießen auf großes Investoreninteresse und erweiterten es daher zunächst um eine kleine Menge an Primärkapital [capital] – vor allem, um Investoren, die mehr kaufen wollten, mehr Eigentum zu verschaffen – und darüber hinaus haben wir uns schließlich auch zu Seed-Investoren entwickelt.
Was sagt dieser Zweitverkauf über Ihre Pläne aus, irgendwann an die Börse zu gehen? Ein Börsengang liegt noch in weiter Ferne?
Ich denke definitiv, dass es ein bisschen in weiter Ferne liegt, aber es ist keine Möglichkeit, es hinauszuzögern [anything]. Wenn überhaupt, ist es wahrscheinlich schön, wenn es Leute gibt, die ein Haus kaufen wollen oder [want more cash] weil das Leben passiert. Es ist großartig, etwas von diesem Druck abzubauen, bevor Sie an die Börse gehen, damit Sie nicht Unmengen von Leuten haben, die so schnell wie möglich auf den öffentlichen Märkten verkaufen.
Ist es das erste Mal, dass Mitarbeiter einige Aktien verkaufen konnten?
Es ist nicht. Wir haben 2021 etwas gemacht. Aber es war kleiner und das Unternehmen war kleiner, und es ist lange her.
Machen Sie sich Sorgen, dass Mitarbeiter nach der Auszahlung ausscheiden?
Eines der Dinge, über die wir intern gesprochen haben, als wir es gestartet haben, war: „Sehen Sie, die erste Regel bei einer Mitarbeiterausschreibung ist, dass Sie weder intern noch öffentlich über die Ausschreibung sprechen.“ Wir wollen nicht sehen, dass irgendjemand den Fußball anheizt oder so etwas in der Art. Und die zweite Regel der Mitarbeiterausschreibung lautet: „Siehe die erste Regel.“ Das ist eine sehr private, persönliche Sache und ich freue mich für alle [participating]; ob das einen Unterschied macht [their] Leben, das ist großartig. Aber es ist nicht das Ziel. Das Spiel ist noch nicht vorbei.
Wie denken Sie allgemein über den Umsatz? Manche Leute sehen es nicht gerne; Andere Manager denken, es sei das Beste. Elon Musk scheint ein Fan zu sein, wenn man bedenkt, wie schnell er sein Führungsteam bei Tesla abgibt.
Das Führungsteam von Rippling ist seit langem bemerkenswert stabil. Viele der Leute im Team sind Leute, die ich ursprünglich für diese Rollen eingestellt habe. Mit einigen von ihnen habe ich schon lange zusammengearbeitet, sogar schon vor diesem Unternehmen. Und natürlich mag ich es immer, Leute zu behalten. Ich meine, hin und wieder gibt es einen frühen Rippling-Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, und ich finde es immer emotional sehr traurig, wenn das passiert, selbst wenn das Unternehmen in Ordnung sein wird und sie etwas anderes tun wollen oder, Wissen Sie, in manchen Fällen hängt man einfach nur ab. Auf persönlicher Ebene fällt mir das immer sehr schwer.
Sie sind neu vermietet 123.000 Quadratmeter in San Francisco für lokale Mitarbeiter, die nun drei Tage die Woche wieder im Einsatz sind. Wie haben Sie sich auf diese Richtlinie geeinigt und machen Sie sich Gedanken über die Bindung oder Einstellung?
Wir glauben einfach, dass es einen enormen Wert hat, wenn Menschen zusammen im Büro sind. Wir waren nie ein Unternehmen, das in die Ferne ging. Als wir während der Pandemie vorübergehend remote waren, sagten wir, das ist für drei Wochen, und dann gehen wir zurück ins Büro. Natürlich hat es leider viel länger gedauert, aber wir waren so schnell wie möglich wieder im Büro. Ich denke, es ist für einige Unternehmen möglich, vollständig remote zu arbeiten, aber es ist so, als würde man das Spiel im harten Modus spielen. Ich denke, es ist viel einfacher, wenn die Leute persönlich zusammenkommen können; Du schaffst eine Menge.
Mittlerweile ist die Workforce-Management-Software überfüllt. Sie treten gegen ein Unternehmen an, das Sie bekanntermaßen mitbegründet und geleitet haben: Zenefits. Es gibt Paycor, Workday, Gusto, um nur einige zu nennen. . .
Das Seltsame ist, dass Rippling eigentlich kein [human capital management] HCM-Unternehmen. Jeder, der Unternehmenssoftware entwickelt hat, glaubt, dass der beste Weg, die beste Unternehmenssoftware zu entwickeln, darin besteht, diese äußerst engen, fokussierten und tiefgreifenden Produkte zu entwickeln. Und ich denke, es ist völlig falsch. Ich denke, die Art und Weise, wie man die beste Unternehmenssoftware entwickelt, besteht darin, eine wirklich breite Produktsuite aus tief integrierten und nahtlos interoperablen Produkten aufzubauen. Ja, wir verfügen über eine sehr starke HR- und Gehaltsabrechnungssuite, aber wir verfügen auch über eine IT- und Sicherheitssuite. Wir verfügen über eine Ausgabenverwaltungssuite, in der wir Dinge wie Firmenkarten, Rechnungen und Spesenerstattungen erledigen. Tatsächlich verwenden wir das Primärkapital, das wir in dieser Runde gesammelt haben, zur Finanzierung der Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen für eine neue, vierte Cloud, die wir in einem völlig anderen Bereich einführen wollen.
Das klassische Beispiel für ein Unternehmen, das Software auf diese Weise erstellt, ist Microsoft. Microsoft ist so etwas wie das OG der zusammengesetzten Softwareunternehmen.
Apropos Microsoft: Was ist Ihre „KI-Strategie“?
Wir sind ein Unternehmen, das derzeit relativ frei von KI-Produkten ist. Es gibt einige Dinge, an denen wir arbeiten. Aber ich bin immer sehr skeptisch gegenüber Dingen, die im Silicon Valley total im Trend liegen. Also ich kann dir was sagen [our AI strategy] ist nicht. Ich bin diesen Chatbots gegenüber äußerst skeptisch. Ich glaube nicht, dass irgendjemand mit seiner HR-Software chatten möchte.
Ich muss nach einem Tweet fragen, der sich auf unsere Geschichte über Ihre neue Runde bezieht. ich sah [Benchmark general partner] Bill Gurley mischte sich ein: „Anti-Fokus ist nicht billig.“ Ich war mir nicht sicher, ob das ein Lob oder ein Seitenhieb war. Wissen Sie?
Da es von Bill stammt, gehe ich davon aus, dass es sich um einen Seitenhieb handelt. Und er hat nicht unrecht, dass dieser umgekehrte Ansatz teuer ist, insbesondere auf der F&E-Seite. Wenn man Rippling finanziell betrachtet, fällt vor allem auf, wie wir für Forschung und Entwicklung ausgeben. Wenn Sie uns mit anderen HCM-Wettbewerbern vergleichen – weil Sie über den überfüllten HCM-Bereich gesprochen haben – geben diese durchschnittlich 10 % ihres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Nächstes Jahr wird Rippling genauso viel für Forschung und Entwicklung ausgeben wie [three rival companies] zusammen, und wir haben eine viel geringere Umsatzpräsenz als die drei. Es ist auf jeden Fall wahr, dass beim Aufbau dessen, was wir aufbauen, eine enorme Vorabinvestitionsphase erforderlich ist, die im Laufe der Zeit natürlich im Verhältnis zum Umsatz sinken sollte. Er hat also nicht unrecht, aber es ist ein sehr expliziter Teil unserer Strategie. Was Bill vielleicht nicht ganz versteht, ist der Nutzen, den Sie aus der Softwareentwicklung auf diese Weise ziehen; viel höhere Vorlaufkosten für Forschung und Entwicklung [later result in] deutlich höhere Vertriebs- und Marketingeffizienz.
Hat Bill jemals Geschäfte mit Ihnen gemacht?
Nein, ich habe Bill noch nie getroffen. Er ist sozusagen ein ständiger, minderwertiger Antagonist, aber ich habe ihn nie wirklich getroffen.
Ich weiß, dass er das nicht tut auskommen sehr gut mit Marc Andreessen.
Dann haben Bill und ich das gemeinsam. Vielleicht sollten wir uns treffen und zu diesem besonderen Anlass ein Bier trinken.