Blockchain-Projekte weitermachen Ausfallraten von über 90 % zu erleben, und es scheint, dass mit jedem vergehenden Moment mehr und mehr „erfolgreiche“ Unternehmen ihr leistungsschwaches Blockchain-Projekt auf den Friedhof legen. Eines der jüngsten Opfer von Blockchain-Ausfällen war Möller-Maerskdas kürzlich die Einstellung seines vielbeachteten TradeLens-Angebots bekannt gab – einer globalen Handelsplattform, die auf IBM Blockchain-Technologie basiert.
Diese Fehler waren jedoch absolut vorhersehbar und in vielen Fällen vermeidbar, wenn Unternehmen bestimmte Lehren aus der Verbreitung von Innovationen genauer beachten würden.
Lektion 1: Innovation ist nicht monolithisch. Einer der größten Fehler, den Unternehmen machen, besteht darin, Innovation als monolithisches Konzept zu behandeln. Innovation ist alles andere als monolithisch. Leider erstellen Unternehmensverbände, Wirtschaftspresse und Business Schools gerne eine endlose Parade von Innovationslisten und Innovationspreisen, die die Idee bekräftigen, dass alle Innovationen gleich sind.
Clayton Christensens Bestseller der New York Times Das Dilemma des Innovators war einer der ersten großen Versuche, Innovationstypen zu unterscheiden. Seine Arbeit war hilfreich, um das Gespräch zu beginnen, aber ein besserer Rahmen für die Kategorisierung von Innovation stammt von Rebecca Henderson und Kim Clark, die vier Arten von Innovation identifiziert haben: inkrementell, modular, architektonisch und radikal.
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Während es Innovationen gibt, die in die Kategorie modular und architektonisch passen könnten, ist Blockchain im Kern disruptiv. Da disruptive Technologien bestehende Frameworks, Interaktionen und zwischengeschaltete Institutionen ersetzen, werden die erfolgreichsten frühen Anwendungen und Innovationen eher von kleineren/Startup-Unternehmen als von IBM, Maersk oder anderen Fortune-100-Unternehmen kommen.
Lektion 2: Komplexität ist ein Innovationskiller. Dies gilt insbesondere für modulare und radikale Innovationen. Everett Rogers bemerkte die umgekehrte Beziehung zwischen Komplexität und der Bereitschaft und Fähigkeit, eine Innovation zu übernehmen. Diese Komplexität bezieht sich nicht nur auf die Blockchain-Anwendung selbst, sondern auch auf interne Entscheidungsprozesse, den erforderlichen Änderungsgrad und die Menge an neuem Wissen, das für die Implementierung erforderlich ist.
Experten haben skizziert die Schwierigkeit bei der Umsetzung von Projekten wie TradeLens, da „die Technologie komplex ist, mehr Rechenleistung erfordert und im Betrieb teurer ist als bestehende Datenbanken“. Zur Komplexität des IBM-Maersk-Blockchain-Versandprojekts trug die hochkomplexe Natur der beiden großen multinationalen Unternehmen bei.
In der letzten Runde großer technologischer Innovationen – nämlich im Bereich der sozialen Medien – waren es nicht die etablierten Akteure, die die Tools, Technologien, Plattformen usw. entwickelten, die die frühe Innovation und Akzeptanz vorangetrieben haben. Es waren Startups – Organisationen, in denen die Entscheidungszyklen kurz waren, nur minimale interne Änderungen zur Anpassung erforderlich waren und neues Wissen fast sofort assimiliert werden konnte.
Angesichts dieser Dynamik sind erste erfolgreiche innovative Durchbrüche für Blockchain eher in vereinfachten Anwendungen zu finden, die von viel kleineren, unternehmerischeren Unternehmen entwickelt wurden und einfache Prozesse rund um die Erledigung von Arbeiten, die Herstellung von Produkten oder die Erleichterung von Transaktionen zwischen zwei Parteien ersetzen oder umgestalten.
Lektion 3: Unterschiedliche Innovationstypen erfordern unterschiedliche Risikotoleranzen. Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale zwischen den vier Arten von Innovation ist die Risikotoleranz, die erforderlich ist, um ein effektiver Innovator zu sein. Die Risikotoleranz für inkrementelle Innovationen ist gering, während radikale Innovationen eine deutlich höhere Risikotoleranz erfordern.
Ein wichtiger Hinweis ist, dass Toleranz hier nicht nur das Risiko oder die Wahrscheinlichkeit betrachtet, dass ein Projekt scheitern könnte. Bei der Bewertung des Innovationsrisikos wird auch die Wahrscheinlichkeit eines katastrophalen Scheiterns für das gesamte Unternehmen betrachtet – das heißt, wenn die Einführung oder Innovation fehlschlägt, riskiert das gesamte Unternehmen zu scheitern, nicht nur die Innovation.
Billy Beanes Anwendung von Sabermetrics auf den Dienstplanaufbau und das Management der Oakland Athletics in den frühen 2000er Jahren ist ein bekanntes Beispiel für eine modulare Innovationsanwendung. Diese Innovation stellte ein hohes persönliches und organisatorisches Risiko dar, das kein anderes Team der Major League einzugehen bereit war.
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Ein Scheitern für die A’s wäre nicht katastrophal gewesen (dh das Team hätte aufgehört, ein Major-League-Franchise zu sein). Allerdings wären die Kosten extrem hoch gewesen. Beane hätte seinen Job verloren (sowie viele andere). Eine unzufriedene Fangemeinde hätte das Team bestraft, indem es zu Hause geblieben wäre und keine Bekleidungskäufe mehr getätigt hätte, was zu einem massiven Umsatzrückgang geführt hätte. Und die A’s wären ein verherrlichtes Minor League Team geworden.
Blockchain als radikale Innovation erfordert ein noch höheres Maß an Risikotoleranz für Innovation und Akzeptanz – die Bereitschaft, alles zu riskieren. Unternehmen, die bei einem Projekt an den Rändern (inkrementelle oder architektonische Innovation) herumbasteln, bei denen sie, wenn die Innovation fehlschlägt, einfach weggehen können, erleben in dieser frühen Phase der Innovation mit viel größerer Wahrscheinlichkeit Blockchain-Fehler.
Blockchain und andere dezentrale Technologien sind vielversprechend für dringend benötigte Veränderungen weg vom aktuellen Trend hin zu konzentrierteren Produktions- und Energieformen. Die ultimative Aufgabe besteht darin, unsere Zeit, Bemühungen und Ressourcen mit den hier bereitgestellten Innovationslektionen in Einklang zu bringen, um dieser technologischen Blockchain-Revolution die beste Chance zum Erfolg zu geben.
Lyall schwimmen ist Chief Innovation Officer für Atlas Network. Er hat einen Doktortitel in Pädagogik mit Schwerpunkt Organisationsführung von der Pepperdine University. Er hat einen Bachelor-Abschluss in Kommunikation und einen MBA der Brigham Young University.
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