Die Beziehung eines Gründers Bei der Zusammenarbeit mit ihren Investoren sollte es um mehr gehen als nur um die Finanzierung. Investoren bringen Fachwissen aus ihrer früheren Karriere als COOs, CFOs oder anderen operativen Rollen mit. Darüber hinaus erhalten sie durch mehrere Sitze im Vorstand Einblicke in die Skalierung erstklassiger Unternehmen. Wenn man sich dieses Wissen zunutze macht, kann man betriebliche Ineffizienzen erkennen, die sonst vielleicht übersehen würden, und so ein schnelleres Wachstum des Unternehmens ermöglichen.
Allerdings ist es nicht immer einfach, Gespräche mit Investoren in ihren operativen Fachgebieten zu führen. Es ist nicht immer klar, wo die Aufgaben eines Vorstandsmitglieds beginnen und enden sollen. Sich überschneidende Fachgebiete können die interne Entscheidungsfindung trüben und die Strategie verwirren. Auch Egos stehen im Weg und halten beide Seiten davon ab, das ehrliche Feedback des anderen zu hören. Ich behalte die folgenden Grundsätze im Hinterkopf, um diese Fallstricke zu vermeiden und das operative Wissen und die Erfahrung der Anleger optimal zu nutzen.
Wenn es um schwieriges Feedback geht, lassen Sie Ihr Ego beiseite
Zu oft habe ich erlebt, dass Gründer sich von ihrem Ego daran hindern ließen, die Kritik von Investoren entgegenzunehmen. Anstatt darüber nachzudenken, wie sich das Feedback auf Sie und Ihre Leistung auswirkt, konzentrieren Sie sich auf das umfassendere Ziel des Unternehmenserfolgs. Sie möchten, dass Ihre Investoren Löcher in Ihre Annahmen bohren, denn so beheben Sie Ineffizienzen und gehen proaktiv auf Bedenken hinsichtlich der Skalierbarkeit ein, die mit zunehmender Reife Ihres Unternehmens unweigerlich auftreten werden.
In den Anfangstagen von Egnyte waren beispielsweise mein Chief Growth Officer und ich de facto die Vertriebsleiter, und wir dachten beide, wir seien ziemlich gut darin. Wir haben den Verkaufserfolg anhand der vierteljährlichen Umsatzerzielung bewertet und unsere Ziele Quartal für Quartal erreicht. Dann bat uns einer unserer Investoren, tiefer einzutauchen. Was würde passieren, wenn wir den Prozentsatz unserer Vertriebsmitarbeiter aufschlüsseln würden, die 50 %, 80 % oder sogar 100 % ihrer Quote erreichen?
Zu oft habe ich erlebt, dass Gründer sich von ihrem Ego daran hindern ließen, die Kritik von Investoren entgegenzunehmen.
Es fällt zwar schwer, jemanden die Verkaufszahlen, auf die ich so stolz war, auseinanderzunehmen, aber ich wusste, dass er Dutzenden von SaaS-Startups bei der Skalierung geholfen hat. Er kannte die Fallstricke, vor denen wir uns hüten mussten und die wir nie kommen sehen würden. Also schluckte ich meinen Stolz herunter und holte die von ihm angeforderten Daten heraus.
Eine Handvoll Vertreter trugen den Großteil der Verkaufslast für unser Team und machten das Doppelte oder sogar Dreifache ihrer Quote aus. Unterdessen benötigten die meisten anderen Vertriebsmitarbeiter vierteljährlich ihre Ziele. Auf dem Papier sahen unsere Zahlen gut aus, aber wenn wir den Verkaufserfolg nicht demokratisieren könnten, wären unsere Bemühungen nicht skalierbar. Indem wir die Struktur des Vertriebsteams änderten und die leistungsschwachen Mitarbeiter darüber aufklärten, wie sie die Abschlussquoten verbessern können, konnten wir die Lücke schließen. Und jetzt fügen wir in jede Vorstandspräsentation eine Folie mit dieser Aufschlüsselung der Quoten für einzelne Vertreter ein, benannt nach dem Investor, der danach gefragt hat.