Arbeitnehmer sind besorgt über Hybridarbeit – so können Arbeitgeber es richtig machen

Menschen, die im Großen und Ganzen remote arbeiten können, ziehen es vor, jeden Tag an einen Arbeitsplatz zu gehen. In den letzten Jahren haben sie es nur mehr gemocht. Ein Februar 2022 Pew-Forschungsbericht(Öffnet in einem neuen Fenster) fanden heraus, dass 78 % der Arbeitnehmer, die derzeit die ganze Zeit oder die meiste Zeit von zu Hause aus arbeiten, angeben, dass sie weiterhin aus der Ferne arbeiten möchten. Ebenso a Gallup-Umfrage(Öffnet in einem neuen Fenster) fanden heraus, dass neun von zehn Arbeitnehmern mit Remote-fähigen Arbeitsplätzen vollständig remote oder hybrid arbeiten möchten. Die Arbeitnehmer sind bereit, einen hybriden Ansatz zu akzeptieren, indem sie an manchen Tagen an einen Arbeitsplatz kommen und an anderen von zu Hause aus arbeiten. Der Knackpunkt ist jedoch, wie es implementiert wird.

Was ist ein hybrider Arbeitsplatz?

Hybrid bedeutet nichts, und nur sehr wenige Unternehmen haben es in der Vergangenheit gut gemacht oder Best Practices entwickelt. Hybrid bedeutet die Mischung von persönlicher Arbeit und Fernarbeit, aber die Einzelheiten sind völlig undefiniert. Dieser Mangel an Klarheit kann dazu führen, dass Mitarbeiter ängstlich und besorgt sind, einen hybriden Ansatz zu akzeptieren. Sie haben wahrscheinlich Fragen wie: “Wer bestimmt, wann Menschen am Arbeitsplatz sein müssen?” und “Habe ich ein Mitspracherecht?”

Für das Management kann das Hybridmodell das Beste aus beiden Welten versprechen, indem es die Flexibilität und die Vorteile der Fernarbeit bietet, die sich die Mitarbeiter wünschen, und gleichzeitig Menschen zumindest zeitweise am selben Ort zusammenbringt, um die Verbindung zwischen den Teams zu fördern. Laut den Daten von Gallup bevorzugen Führungskräfte und Manager hybride Arbeit gegenüber anderen Optionen, weil „sie sich Sorgen um die langfristige Aufrechterhaltung der Teamleistung und -kultur machen“ und glauben, dass es hilft, Menschen zusammenzubringen.

Aber ist das Grund genug für die Mitarbeiter?

(Bildnachweis: Pew Research Center)

Warum sind wir hier?

Die vielleicht wichtigste Frage, die das Management beantworten muss, lautet: „Warum sind wir hier?“ Warum muss jemand persönlich erscheinen, wenn die Arbeit aus der Ferne erledigt werden kann? Einige Mitarbeiter müssen möglicherweise davon überzeugt werden, dass es einen Wert hat, an einen Arbeitsplatz zu gehen.

Sicherlich hat es Vorteile, von Angesicht zu Angesicht zu sein, wie z. B. die Bildung tieferer Verbindungen zu Menschen. Geplauder ist eine Sache, aber wir lernen viel von den Feinheiten der Körpersprache, dem Tonfall und dem Sinn für Humor einer Person, die in Videoanrufen verloren gehen oder moderiert werden können. Der persönliche Kontakt kann auch einige Arten der Teamarbeit besser, einfacher oder effizienter machen.

Während einige Mitarbeiter möglicherweise von diesen Vorteilen überzeugt werden müssen, wünschen sich viele bereits die Verbundenheit, die von einem persönlichen Arbeitsplatz ausgeht. EIN Harvard Business Review-Bericht(Öffnet in einem neuen Fenster) Basierend auf einer Umfrage unter 1.000 amerikanischen Arbeitnehmern ergab sich, dass sich die Menschen bei der Suche nach Verbundenheit mehr an ihren Arbeitsplatz wenden als an ihre Nachbarschaftsgemeinschaften und mehr als an religiöse Gruppen.

Das Beste, was Unternehmen tun können, um Hybridarbeit erfolgreich zu machen, ist, den Mitarbeitern zuzuhören, bevor sie Entscheidungen treffen

Letztendlich ist die Antwort des Managements auf “Warum sind wir hier?” müssen spezifisch für die Personen und die Art der Arbeit sein, die das Team oder die Organisation verrichtet. Darüber hinaus ist es eine persönliche Angelegenheit, wie oft Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie zusammen sein müssen. Für einige ist ein- oder zweimal im Jahr ausreichend. Für andere ist zwei- oder dreimal pro Woche besser geeignet.

Wer legt den Zeitplan fest?

Die zweitwichtigste Frage für Arbeitgeber lautet: “Wer legt den Zeitplan fest?”

Wer bestimmt, wann Mitarbeiter vor Ort oder aus der Ferne arbeiten sollten? Bleibt es dem Mitarbeiter überlassen? Ihr Manager? Eine andere Führungskraft in der Organisation?

Das Beste, was Unternehmen tun können, um hybride Arbeit erfolgreich zu machen, ist, den Mitarbeitern zuzuhören, bevor sie Entscheidungen zu diesen Fragen treffen. Die Leute wollen gehört werden. Manager müssen daran denken, dass die Mitarbeiter wissen, wie, wann und wo sie am besten arbeiten. Die Berücksichtigung ihres Feedbacks ist für die Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung, um sich für die hybride Vereinbarung einzusetzen. Das Ignorieren ihres Inputs lässt Entscheidungen über hybride Zeitpläne willkürlich oder nach Laune des Führungsteams erscheinen, was zu einer Erosion des Vertrauens führen wird.

Also … was ist die Richtlinie?

Sobald eine Organisation eine hybride Arbeitsrichtlinie entwickelt hat, müssen Manager und Führungskräfte diese klar und häufig kommunizieren.

In jeder Remote-Arbeitsumgebung, die Hybridarbeit beinhaltet, ist Überkommunikation absolut entscheidend. Ich spreche ausführlich über dieses Prinzip in meinem Buch Der Alles-Leitfaden für Remote-Arbeit.(Öffnet in einem neuen Fenster) Überkommunikation bedeutet, Menschen Informationen mehrfach und auf vielfältige Weise zu geben. In diesem Fall sollte die hybride Arbeitsrichtlinie also in Meetings diskutiert und kommuniziert, in einem gemeinsamen Dokument geschrieben und von Zeit zu Zeit per E-Mail und Slack oder einer anderen Team-Messaging-App wiederholt werden.

Überkommunikation bedeutet, nicht nur zu wiederholen, was die Richtlinie sagt, sondern auch, wie sie entstanden ist. Manager sollten wiederholen, welche Rolle der Input der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung gespielt hat. Sie sollten Daten zitieren, die zeigen, welche Vorteile die Organisation sieht, wenn Menschen zusammen sind und wenn sie remote arbeiten. Die Richtlinie sollte mit den Grundwerten, dem Leitbild und den DEIA-Initiativen (Diversity, Equity, Inclusion, and Access) des Unternehmens verknüpft sein, und jeder sollte gelegentlich an diese Punkte erinnert werden.

Wenn Überkommunizieren in die Kultur eingebrannt wird, dann werden auch die Mitarbeiter überkommunizieren, was Führungskräfte wollen sollten. In Bezug auf hybride Arbeit sollten sich Mitarbeiter frei fühlen, Fragen zu stellen, Löcher in die Richtlinie zu bohren, um nach potenziellen Problemen zu suchen, und sich zu Wort melden, wenn etwas nicht wie beabsichtigt funktioniert.

Etwas funktioniert nicht? Ändern Sie es.

Eine hybride Arbeitsrichtlinie sollte nicht festgeschrieben werden. Der erste Versuch der Implementierung wird nicht perfekt sein. Da jeder mit dem Hybridmodell experimentiert, ist es wichtig, ihm eine Chance zu geben und gleichzeitig darauf zu achten, was nicht funktioniert, und bereit zu sein, es anzupassen.

Wie wird Ihre Gruppe wissen, wenn etwas nicht funktioniert? Manager und Führungskräfte müssen aktiv um Feedback bitten, und nicht nur in eine Richtung. Indem es den Mitarbeitern mehrere Möglichkeiten gibt, ihre Meinungen und Erkenntnisse mitzuteilen, erhöht das Management ihre Chancen, dass die Mitarbeiter sich wohlfühlen, eine ehrliche Bewertung abzugeben. Einige Möglichkeiten, um Feedback zu erhalten, sind:

• Anonyme Feedback-Formulare, in denen Personen frei schreiben können

• Anonyme unternehmensweite Umfragen mit Multiple-Choice- oder Rank-Choice-Antworten

• Offene Diskussionen während Kleingruppentreffen

• Regelmäßige Teambefragungen

• Teamleiter erbitten Feedback von ihren Gruppen, um die Kette in großen Meetings zu teilen

• Manager, die in Einzelgesprächen mit direkt unterstellten Mitarbeitern spezifische Fragen stellen

Es hilft auch, eine Kultur des Teilens von Feedback zu haben, damit die Leute keine Angst haben, es zu sagen, wenn etwas nicht funktioniert, was Zeit und Training braucht, um sich zu entwickeln.

Etwas, das gut funktioniert? Sag es.

Jeder in der Organisation sollte regelmäßig daran erinnert werden, Feedback darüber zu geben, was nicht funktioniert, aber auch, was ist. Die Leute müssen diese Botschaft mehr als ein- oder zweimal hören. Wenn Mitarbeiter wiederholen, was für sie funktioniert und warum, hört das Management die positiven Auswirkungen der Richtlinie, und das ist genauso wichtig wie die Reparatur defekter Teile.

Wenn Führungskräfte positive Auswirkungen einer hybriden Politik sehen, sollten sie diese Erfolge ebenfalls kommunizieren. Wenn der Zweck des persönlichen Zusammenbringens darin besteht, die Verbindungen zwischen den Mitarbeitern zu vertiefen, sollte das Management Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen teilen, die zeigen, dass es funktioniert. Wenn der Zweck darin besteht, einen Teil des Geschäfts voranzutreiben oder eine Metrik zu verbessern, sollten sie Vorher-Nachher-Daten zeigen, die dies belegen.

Zuhören, entscheiden, kommunizieren, reparieren

Hybrides Arbeiten ist nicht neu. Viele Menschen mit Jobs, die aus der Ferne – oder teilweise aus der Ferne – erledigt werden können, hatten die Flexibilität, gelegentlich von zu Hause aus zu arbeiten, lange bevor die COVID-19-Pandemie viele Unternehmen dazu zwang, aus der Ferne oder auf hybride Weise zu arbeiten. Aber sehr oft geschah dies ad hoc. Neu ist eine Richtlinie für hybride Arbeit, die das Feedback der Mitarbeiter berücksichtigt und gut unterstützt, fair, klar kommuniziert und offen für Veränderungen ist. Das wird es anders und besser machen als zuvor.