Ich hatte die Privileg, PlanGrid zu 100 Millionen US-Dollar ARR zu führen, bevor ich als CEO zurücktrat und den Staffelstab an Autodesk Construction übergab. Ich hatte Jahre Zeit, um die Fehler zu analysieren, die ich bei meinem ersten Startup gemacht habe.
Unabhängig davon, in welcher Branche Sie bauen oder wo Sie sich auf der Reise Ihres Startups befinden, gibt es viele Dinge, die wahrscheinlich scheitern werden.
Dieser Beitrag schlüsselt die wichtigsten Fehlerpunkte von PlanGrid auf und was ich daraus gelernt habe. Wenn diese Überlegungen auch nur einem Gründer helfen, einen Fehler weniger zu machen, würde ich diesen Aufwand für lohnenswert halten.
Organisationsstruktur und Kommunikationsfehler
Als Erstgründer waren wir mit unserer Organisationsstruktur zu kreativ. Wir hatten in den Anfangsjahren eine flache Managementhierarchie und prahlten damit, dass wir unser Startup wie „Star Trek“ führten – entweder war man in der Technik oder im Betrieb, und jeder war einem Gründer unterstellt.
Das war süß, bis es schnell aufhörte zu funktionieren. Den Leuten sind Titel und Karrierewege wichtig, und wenn Sie großartige Leute halten wollen, müssen Sie sich auch um diese Dinge kümmern.
Im dritten Jahr verdreifachten wir uns von 30 auf 90 Mitarbeiter und verdoppelten das Team ein Jahr später auf 180. Das waren die schmerzhaftesten Jahre, weil wir von einem hochkarätigen Team zu einem Team wurden, das sich anfühlte, als stecke es in Melasse fest. Wir wussten nicht, wie man Giganten einstellt, also rekrutierten wir mehrere mittelmäßige Manager, die wiederum weitere mittelmäßige Leute rekrutierten.
Inzwischen wird die Kommunikation mit mehr Leuten viel schwieriger, und ich habe einen schlechten Job gemacht, die Richtung des Unternehmens zu kommunizieren. Wir hatten einen First-Mover-Vorteil in einer von uns geschaffenen Kategorie, verloren aber unsere Position in diesen Jahren der langsamen Ausführung.
Den Leuten sind Titel und Karrierewege wichtig, und wenn Sie großartige Leute halten wollen, müssen Sie sich auch um diese Dinge kümmern.
Imbiss: Seien Sie kreativ, wie Sie Probleme für Ihre Kunden lösen, und nicht über Organisationsstrukturen. Stellen Sie einen großartigen Personalleiter als Geschäftspartner ein, um das richtige Team zu rekrutieren und zu halten und einen guten Kommunikationsfluss zu gestalten. Denken Sie daran, dass A-Spieler andere A-Spieler rekrutieren können, aber B-Spieler nur C-Spieler rekrutieren können.
Interner Konflikt
Unser schwierigster Wendepunkt war das Erreichen von Dunbars Nummer – bei 150 Leuten geriet alles ins Chaos.
Hierarchie ist ein Faktor. Bei 10, 20 oder 30 Personen kann jeder einem Gründer berichten. Mit 150, nur basierend auf grundlegenden Managementkennzahlen, ist das Frontline-Teammitglied jetzt drei bis vier Grad von den Gründern entfernt.
Sich nicht wie ein einheitliches Team zu fühlen, wird gefährlich, wenn Sie Umsatzziele oder Produktmeilensteine nicht erreichen. Wenn Geschwindigkeit und Leistung nicht übereinstimmen, ist es für diejenigen, die das Gefühl haben, dass sie Leistung bringen, leicht, allen anderen die Schuld an der Verlangsamung zu geben. Es gibt natürliche Spannungen zwischen Vertriebs- und Marketingteams, Support und Produkt sowie Produkt und Technik. Alles wird mit mehr Menschen vergrößert, einfach weil die Kommunikation schwieriger wird.