NObody sagte, es sei einfach, eine der größten Regierungsbürokratien aller Zeiten in das digitale Zeitalter zu ziehen, aber das schiere Ausmaß und die unzähligen Versäumnisse, die wir in den letzten Jahrzehnten gesehen haben, hätten sehr reale und nahezu überall negative Folgen für die Amerikaner gehabt sind auf diese sozialen Systeme angewiesen. Man muss sich nur ansehen, wie SNAP – das bundesstaatliche Supplemental Nutrition Assistance Program – seiner Mission, einkommensschwachen Amerikanern bei der Ernährung zu helfen, wiederholt nicht nachgekommen ist. Jennifer Pahlka, Gründerin und ehemalige Geschäftsführerin von Code for America, wirft einen unbeirrbaren Blick auf die vielen Fehltritte und Denkfehler, die unsere Regierung im Streben nach bürokratischer Effizienz begangen hat Amerika neu kodieren: Warum die Regierung im digitalen Zeitalter versagt und wie wir es besser machen können.
Metropolitan Books
Auszug aus Amerika neu kodieren: Warum die Regierung im digitalen Zeitalter versagt und wie wir es besser machen können von Jennifer Pahlka. Herausgegeben von Metropolitan Books, Henry Holt and Company. Copyright © 2023 bei Jennifer Pahlka. Alle Rechte vorbehalten.
Steckt in Erdnussbutter fest
Die Gesetzgeber, die in den 1990er-Jahren für den Abbau der Bundesbediensteten stimmten, gerade als die digitale Technologie begann, unser Leben wirklich zu verändern, wollten eine kleinere Regierung. Aber der Mangel an Know-how, egal ob digital oder anderweitig, hat das Unternehmen nicht schrumpfen lassen. Es hat es aufgebläht. Sicher, es gibt weniger Beamte, aber wir geben Milliarden von Dollar für Satellitensoftware aus, die nie in den Weltraum fliegt, wir zahlen Anbietern Hunderttausende Dollar für einfache Webformulare, die nicht funktionieren, und wir sorgen dafür, dass sich die Bewerbung um staatliche Dienstleistungen anfühlt die Inquisition. Das ist das Lustige an kleinen Regierungen: Die Dinge, die wir tun, um sie zu erreichen – um das Eindringen der Regierung in unser Leben zu begrenzen – haben die Angewohnheit, das Gegenteil zu bewirken.
Nehmen Sie zum Beispiel einen Antrag auf Lebensmittelmarken, bei dem 212 separate Fragen beantwortet werden müssen. Das hat Jake Solomon von Code for America herausgefunden, als er herauszufinden versuchte, warum sich so wenige bedürftige Kalifornier für das Supplemental Nutrition Assistance Program (SNAP) des Staates einschrieben. Viele der Fragen waren verwirrend, während andere seltsam spezifisch waren und den Eindruck erweckten, dass es sich bei der antragstellenden Person um einen Kriminellen handelte. „Wurden Sie oder ein Mitglied Ihres Haushalts nach dem 22. September 1996 jemals für schuldig befunden, SNAP-Leistungen gegen Drogen eingetauscht zu haben? Wurden Sie oder ein Mitglied Ihres Haushalts nach dem 22. September 1996 jemals für schuldig befunden, SNAP-Leistungen gegen Waffen, Munition oder Sprengstoffe eingetauscht zu haben?“ Es dauerte oft bis zu einer Stunde, bis die Leute das gesamte Formular ausgefüllt hatten. Sie konnten sich nicht über ein Mobiltelefon bewerben; Das Antragsformular namens MyBenefits CalWIN funktionierte auf Mobilgeräten nicht. Viele der Leute, die Jake beobachtete, versuchten stattdessen, das Formular an Computern in der öffentlichen Bibliothek auszufüllen, aber die Computer der Bibliothek haben einen nach einer halben Stunde rausgeschmissen. Sie mussten warten, bis Sie wieder an der Reihe waren, und dort weitermachen, wo Sie aufgehört hatten.
SNAP ist ein Bundesprogramm, für dessen Verwaltung die Bundesstaaten verantwortlich sind. Je kleiner die zuständige Gerichtsbarkeit ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Programm auf die lokalen Bedürfnisse und Werte abgestimmt ist. Kalifornien hat sich zusammen mit neun anderen Bundesstaaten dafür entschieden, die Verwaltung weiter auf seine einzelnen Bezirke zu verlagern und die Last der Verwaltung von Kundendaten auf 58 separate Einheiten zu übertragen. Um diese Belastung zu bewältigen, bildeten die Landkreise (mit Ausnahme von Los Angeles) zwei Konsortien, die IT-Ressourcen bündelten. Als klar wurde, dass Kunden die Möglichkeit haben sollten, sich online zu bewerben, beauftragte jedes Konsortium ein einziges Online-Bewerbungsformular, um Geld zu sparen. Es stellte sich ohnehin als ziemlich teuer heraus: Der Bau von MyBenefits CalWIN, die Form, die Jake untersuchte, kostete mehrere Millionen Dollar. Aber zumindest wurde das auf die achtzehn Bezirke des Konsortiums aufgeteilt.
Was ihnen diese mehreren Millionen Dollar gebracht hatten, war eine andere Frage. Jake und seine Code for America-Kollegen veröffentlichten einen „Teardown“ der Website, über hundert Screenshots davon in Aktion, wobei jede Seite markiert war, um die Teile hervorzuheben, die die Leute, die versuchten, sie zu nutzen, verwirrten und frustrierten. (Um fair zu sein, wurden im Teardown auch Elemente hervorgehoben, die für Benutzer hilfreich waren; es gab einfach viel weniger davon.) Der Teardown war eine starke Kritik. Dies wurde sowohl von Befürwortern der Armutsbekämpfung als auch von der Presse bemerkt, und die Art und Weise, wie die Bezirke ihre Klienten im Stich ließen, erregte allmählich große Aufmerksamkeit. Jake hätte bei den Verantwortlichen von MyBenefits CalWIN nicht beliebt sein dürfen. Deshalb war er überrascht, als HP, der Anbieter, der die Website verwaltet, ihn zu einem Treffen des Konsortiums einlud, um seine Arbeit vorzustellen.
Das Treffen brachte Vertreter aller Landkreise in ein Business-Hotel in der Innenstadt von Sacramento. Erst nachdem Jake damit fertig war, ihnen seine Beobachtungen zu zeigen, wurde ihm klar, warum er eingeladen worden war. Der HP-Vertreter stellte auf dem Treffen verschiedene Optionen vor, wie das Konsortium seine Ressourcen im kommenden Jahr nutzen könnte, und dann begannen die Kreisvertreter, sich an diesem Markenzeichen der Demokratie zu beteiligen: Abstimmungen. Eine der Fragen, die zur Abstimmung standen, war, ob ein Teil der von HP vertraglich vereinbarten Zeit genutzt werden sollte, um MyBenefits CalWIN auf einem Mobiltelefon nutzbar zu machen. Nach Jakes Kritik erhielt diese Priorität die Stimmen, die sie zum Fortfahren brauchte. Jake hatte die Aufgabe erfüllt, zu der er eingeladen worden war, ohne überhaupt zu wissen, worum es ging.
Was Jake an dem Prozess auffiel, war nicht, dass es ihm gelungen war, die Bezirksvertreter zu überzeugen. Es war nicht viel anders als das, was Mary Ann erreicht hatte, als ihre Aufnahme von Dominic die stellvertretende Sekretärin der VA davon überzeugte, ihr Team den Gesundheitsantrag reparieren zu lassen. Der HP-Vertreter war daran interessiert, den Bezirksvertretern die Belastungen vor Augen zu führen, denen die Bewerber ausgesetzt waren. Jake war sehr gut darin, und der Repräsentant war klug gewesen, ihn einzusetzen.
Was Jake bemerkenswert fand, war der Entscheidungsprozess. Für ihn war klar, wie er entscheiden sollte, welche Art von Fragen die Gruppe an diesem Tag diskutieren sollte. SNAP-Bewerber waren per Definition Geringverdiener, und die meisten Menschen mit geringem Einkommen nutzen das Internet über ihre Telefone. Als Jake bei Code for America Anwendungen für Sicherheitsnetzleistungen entwickelte, baute er sie von Anfang an so, dass sie auf Mobiltelefonen funktionieren. Und als er und sein Team versuchten herauszufinden, wie man etwas am besten formulieren konnte, kamen sie auf ein paar Optionen, die einfach und klar klangen, und testeten diese Optionen mit Programmbewerbern. Wenn viele Leute beim Ausfüllen des Formulars irgendwann innehielten, war das ein Zeichen dafür, dass diese Version der Anweisungen sie verwirrte. Wenn eine Formulierung dazu führte, dass mehr Anträge abgelehnt wurden, weil der Antragsteller die Frage falsch verstanden hatte, war das ein weiteres Zeichen. Fast jede Designentscheidung wurde tatsächlich von den Benutzern getroffen.
Die Landkreise hingegen trafen dieselben Entscheidungen im Ausschuss. Da jeder der achtzehn Landkreise das SNAP-Programm separat verwaltet, lag der Schwerpunkt auf der Berücksichtigung der einzigartigen Geschäftsprozesse jedes einzelnen Landkreises und der vielen lokalen Sozialämter innerhalb der Landkreise. Es war nicht so, dass den Bezirksvertretern die Erfahrung ihrer Benutzer egal war – ihr Votum, MyBenefits CalWIN auf Mobiltelefonen zum Laufen zu bringen, war ein Beweis dafür. Der vom Konsortium verfolgte Prozess war jedoch nicht darauf ausgelegt, die Bedürfnisse der Benutzer zu identifizieren und zu erfüllen. Es wurde eingerichtet, um zwischen den Bedürfnissen der Landkreise zu entscheiden. Das Ergebnis war für die Kunden jahrelang eine praktisch unerträgliche Erfahrung.
Seit der Gründung der Vereinigten Staaten ist es für viele ein zentraler Wert, die Konzentration staatlicher Macht einzuschränken. Schließlich rebellierten die Kolonisten gegen eine Monarchie. Wenn die Macht in den Händen einer Person oder eines Regimes konzentriert ist, so die Argumentation, verlieren wir unsere Freiheit. Wir brauchen eine Regierung, also müssen wir einigen Leuten vertrauen, dass sie einige Entscheidungen treffen, aber am besten machen wir es einer einzelnen Person schwer, etwas Wichtiges zu tun, damit diese Person nicht anfängt, sich wie ein König zu benehmen. Stellen Sie am besten sicher, dass bei allen Entscheidungen die Mitsprache vieler verschiedener Personen erforderlich ist.
Aber wie Jake sah, ist die Art und Weise, wie man 212 Fragen auf einem Formular zur Nahrungsmittelhilfe bekommt, keine konzentrierte Macht, sondern diffuse Macht. Und diffuse Macht ist nicht nur ein Artefakt der Komplexität, die der Föderalismus mit sich bringen kann, wobei Entscheidungen an die lokale Regierung delegiert und dann durch Mechanismen wie Kreiskonsortien wieder zusammengefasst werden. Die Angst, zu viel Macht ausgeübt zu haben und dafür kritisiert zu werden, ist für viele Beamte allgegenwärtig. Das Ergebnis ist der Zwang, alle erdenklichen Stakeholder zu konsultieren, außer denen, die am wichtigsten sind: den Menschen, die den Dienst nutzen werden.
Ein Technologieführer, der den Übergang von einem Verbraucher-Internetunternehmen zum öffentlichen Dienst geschafft hat, rief mich kürzlich frustriert an. Er hatte versucht, die Rollen bei einem neuen Regierungsprojekt zu klären, und mehreren Abteilungen erklärt, wie wichtig es wäre, einen Produktmanager zu haben, jemanden, der befugt ist, Benutzerrecherchen zu leiten und zu übernehmen, sowohl externe als auch interne Bedürfnisse zu verstehen und alles zu integrieren Es. Die Abteilungen hatten alle begeistert zugestimmt. Aber als es an der Zeit war, diese Person auszuwählen, präsentierte jede Abteilung meinem Freund einen anderen Namen, manchmal sogar mehrere. Insgesamt waren es mehr als ein Dutzend.
Er dachte, dass er unter diesen Namen vielleicht den Produktmanager auswählen sollte. Aber die Abteilungsvertreter erklärten, dass all diese Leute das tun müssten Aktie die Rolle des Produktmanagers, da jede Abteilung einen gewissen Anteil am Produkt hatte. Entscheidungen über das Produkt würden im Wesentlichen von einem Ausschuss getroffen, etwa dem Bundes-CIO-Rat, der zum ESB-Imperativ führte. Die Mitglieder könnten auf dem bestehen, was ihre verschiedenen Abteilungen ihrer Meinung nach brauchen, und niemand hätte die Macht, zu irgendjemandem „Nein“ zu sagen. Auch ohne die Komplikationen des Föderalismus wäre das Projekt immer noch zu genau der Art von Aufblähung verurteilt, unter der MyBenefits CalWIN litt.
Eine solche kulturelle Tendenz zur Machtteilung ist sinnvoll. Das ist so, als würde man sagen, dass dieses Projekt keinen König haben wird, keine willkürliche Autorität, die herrisch handeln könnte. Aber das Ergebnis ist eine Aufblähung, und die Nutzung eines aufgeblähten Dienstes fühlt sich aufdringlich und belastend an. Es ist leicht, die Regierung als übertrieben zu betrachten, wenn jede Interaktion unnötig ins Detail geht und unzählige Stunden in Anspruch nimmt.
Sehr diffuse Entscheidungsrahmen können es sehr schwierig machen, gute digitale Dienste für die Öffentlichkeit aufzubauen. Aber sie basieren auf Gesetzen, die lange vor dem digitalen Zeitalter entstanden sind.
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